vdustinov

Очень хорошее название - мне сразу понравилось:) А вот книжка оказалась хреновой. Два лысых европейских профессора (на обложке), пытаются втереть в мозг следующие вещи:

Раньше покупали "рабочие руки", чтобы они работали за станками. Заводы принадлежали капиталистам, и люди там работали за мизерные зарплаты. Говорили, что заводы должны принадлежать рабочим, а кое-где даже пытались это воплощать, но ничего хорошего из этого не получалось.

А теперь случился новый мир, в котором основной инструмент - это мозг, знания, воображение. И капиталист не может купить их отдельно от человека. Но и без этого капиталисту жить всё сложнее и сложнее:
Китайцы и конкуренты скопируют новый продукт не за годы, а за недели или дни.
Территориальное преимущество снижается, потому что глобализация, потому что доставка и логистика дешевеют, потому что автомобиль может собираться в одном месте из комплектующих со всех частей света, а потом отправляться в любую другую точка мира - и всё за считанные дни.
И так далее (всего не запомнил)

Короче, конкуренция растет в геометрической прогрессии, потребители требуют всё больше и больше, и чтобы как-то выжить, надо думать. А хорошее "думать" требует для себя супер-комфортных условий работы и близкого ему по духу демократичного коллектива (чтобы все были "свои"). Большими зарплатами таких не привлечь (хотя большие зарплаты подразумеваются автоматически).

Всё это означает большие возможности для отдельно взятого человека интеллектуального труда, хотя и требует от него многого:

1. Нужно постоянно учиться. Учеба - это постоянный ежедневный процесс, а не 5 лет вышки и корочка.
2. Буть готовым к переменам и идти на них. Если не нравится универ - смени его. Не нравится компания, начальник или коллеги - прояви инициативу, добейся изменений. Не меняются - смени проект или компанию:)
3. Постоянно применяй и развивай думалку
4. Постоянно примеряй и развивай воображение
5. Цени себя, повышай свою ценность для компании, добивайся своего и получай высокую оценку своих достижений.

Судя по отзывом на имхонете http://bizbooks.imhonet.ru/element/172925/, народ не верит, что всё это возможно "в этой стране". Но для меня, а также для большинства истинных айтишников и креативщиков, все эти вещи вполне реальны, вполне понятны, а даже где-то скучны. Особенно если тебе их вдалбливают в мозг в течение 8ми часов, и всё это с восторженными интонациями, да ещё перемежающимися идиотскими джинглами через слово.

"Покупал" здесь: http://torrents.ru/forum/viewtopic.php?t=1706238 (озвучено вроде профессионально, но воспринимается крайне хреново)

Я эту книжку уже читал когда-то, но запомнил только что "оно мне понравилось". Теперь нашел и купил аудиокнижку на ЛитРесе (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=178973) и что удивительно, она снова мне понравилась=) Местами, конечно, скучновато, но отдельные эпизоды - просто фантастика.

Ехал в пробке на работу и не мог сдержать улыбку до ушей, слушая, например, про мучения кота Василия из поэмы "Руслан и Людмила" Пушкина. Проблема в том, что у великого ученого кота развился склероз...

Книжка 199-какого-то года, но актуальна на все 100. Она написана на основе лекций Клауса Кобьелла, поэтому читается/слушается просто на ура - как будто перед тобой автор, и он простым языком объясняет тебе "смотри, какая клевая штука получилась".

Далее, как обычно, тезисы книжки, которые осели в моей голове.

Компания General Motors провела исследование "Почему покупатели выбирают её автомобили". Вот самые популярные ответы: "Мне понравился голос телефонистки в автосалоне", "Отличный руководитель клиентского сервиса",  "Приветливый кассир". Сами машины людям были не так уж важны. В конце концов, сейчас все машины хорошие. Вывод: товар становится взаимозаменяем. Его качество должно быть на высоте просто по определению. А на первый план выходит сервис. То есть главное - люди. Если к ним относиться хреново, они также будут относиться к клиентам.

Сам Кобьелл - владелец старинной гостиницы и ресторана в Германии или Австрии - предприятия работающего по удивильным принципам, приводящим к удивительным результатам.

Кобьелл рассказывает об отдельных принципах и элементах, и называет всё это "паззлом" из которого в итоге собирается идеальное предприятие.

1. Начнем с самого вкусного: нужно делать только то, что любишь. Потому что когда делаешь то, что не нравится, ты никогда не сможешь делать это по-настоящему хорошо. Следовательно главной задачей руководителя становится: подбор команды так, чтобы достоинства сотрудников дополняли друг друга и компенсировали отдельные недостатки.
2. Самое важное для компании - это вИдение. Объединение людей вокруг от одной идеи способно увлечь людей, дать им море энергии для работы и жизни.
3. Что самое главное для сотрудника? Руководители считают, что это зарплата, соц.пакет, условия труда. Сотрудники считают, что всё это, конечно, должно быть не ниже определенного уровня, но главное - это признание собственной хорошо выполненной работы, хорошие отношение в коллективе, уважение к их интеллекту и творчеству.
4. Признание и прощение ошибок. Люди иногда ошибаются, потому что они люди. И эти редкие ошибки не нужно воспринимать в штыки. А если нужно по-критиковать, то нужна разумная критика действий человека и никогда - самого человека.
5. Личное развитие: предприятие полностью оплачивает лучшие тренинги и семинары, при условии, что человек их посещается в нерабочее время. То есть деньги с компании, а с сотрудника его время. Это честное разделение позволяет существенно улучшить эффективность этих мероприятий. И они очень важны, потому что работа - это важная неотъемлемая часть жизни человека, в которой также есть семья, хобби и личное развитие. Помогая человека расти, компания помогает расти себе.
6. Премии: они не должны быть чем-то само собой разумеющимся и постоянным. Премии должны даваться за некие достижения.
7. Маниакальная специализация. Не позволять денежным заказчикам или чему-то ещё выталкивать вас за рамки специализации или опускать планку для своей деятельности. Например Кобьелл специализируется на проведении семинаров и съездов. И его позиция звучт так: "У нас выступают люди, создающие общественное мнение в Германии". А, например, сетевые маркетологи не смогут здесь собраться даже за сто тыщ миллионов. И тогда, концентрируясь на своих самых сильных сторонах, можно довести их до непревзойденного уровня. И тогда появляется возможность гордиться компанией, в которой ты работаешь, а это особое ощущение, которе дает ещё больше сил на новые достижения.
8. Полная прозрачность. Все, от руководителей до временных помощьников младших уборщиков, должны понимать и разделять видение предприятия, знать все ключевые показатели деятельности (в том числе прибыль) и обязательно знать и понимать стратегию развития компании. Когда сотрудник знает всю ситуацию, он автоматически принимает на себя некоторую ответственность. Конечно, если мы говорим о хороших сотрудниках, но на нашем предприятии ведь других нет?
9. Все показатели и планы должны знать не только сотрудники, но и все поставщики, и все партнеры. Если они понимают ваши ценности, видят вашу ситуацию и знают планы, то они и примут ваши планы и помогут в их осуществлении.
10. Процесс приема на работу: потенциальные сотрудники узнают о компании из буклетов или из статей в журналах. Когда они написали в компанию, и если из письма ясно, что они хотят гордиться своей профессией, то они автоматически получают всю полную информацию о компании и билет на самолет, чтобы увидеть предприятие своими глазами. Потенциальный сотрудник уже знает о репутации компании, видит всю отчетность, знает о ценностях компании и её видении. А теперь ему специально показывают задворки - все самые худшие места. И большинство воспринимает какие-то неудобства как должное, потому что условия работы - это не самое главное. Зато после того "стриптиза" со стороны компании, он будет честно отвечать на подробную анкету о себе. Её цель - выявить психологический тип человека, чтобы понять, как он вольется в команду. Далее следует 15-минутная беседа с директором. Целей две - понять, что у человека горят глаза. Если этого нет - до свидания. Вторая часть - взаимная симпания. Без этого комфортная работа в будущем будет затруднена. Но когда это тест пройден, директор уже не влияет на судьбу кандидата. Кандидат 2-3 дня бесплатно работает в своей будущей должности. И таких кандидатов обычно несколько. И уже непосредстенные коллеги человека решают, хотят они работать с ним в одной компанде или нет. И никакие "племянницы босса" не пройдут. Только так можно строить по-настоящему сплоченную команду, которая будет сама задавать высокую планку и отбирать только самых лучших.
11. Осознав всё вышесказанное, можно представить, насколько хорошо работают такие сотрудники. Потому что эти сотрудники лучшие из лучших, целеустремленные, верящие и гордящиеся компанией, действующие в слаженной команде. Да, таких сложно найти, но из 4 000 000 000 трудоспособного населения планеты можно найти 2-3  новых человека в год. И это будут именно те, кто нужен, те, кто разделяет именно твои убеждения. Это, наврено, самый главный вывод лично для меня.
12. Имея таких сотрудников, предприятие просто не может не стать прибыльным. И тогда нужно продолжать поощрать сотрудников: всем по служебному автомобилю на любой вкус, 13ая и 14ая зарплаты, премии... Это может выглядеть "слишком", но на практике всё наоборот. Доля затрат на сотрудников может быть даже ниже, чем у конкурентов, потому что за счет эффективности работы оборот на одного сотрудника в 2-3 раза выше, чем у других, а прибыль ещё выше.

Всё это звучит несколько утопично, но честное слово, я вижу всё меньше и меньше преград к осуществлению подобной стратегии. Главное не спешить... Потому что, например, высосанное из пальца видение однозначно хуже его отсутствия. А если начать с принципа "я буду делать только то что люблю", то получится вообще полный трэш) 

Издана книжка одним из моих любимых издательство - Альпиной букс. Бумажную версию книжки нашел, гуляя по союзу, прочитал. А потом и послушал, купив в аймобилке http://www.imobilco.ru/music/audiobooks/-/162982/ . Слушается на ура, и очень вдохновляет.

1. В начале 20 века было 500 производителей автомобилей и все их делали на заказ. Простые люди ездили на повозках и коретах. Генри Форд сделал автомобиль ценой с повозку. Для этого пришлось пожертвовать эксклюзивностью (вначале вообще была только одна модель и только черный цвет), заменить ручную сборку конвейером, забить на дизайн. Автомобили стали очень простыми, очень надежными и не боялись разбитых дорог. А главное цена. Выбирая, на чем ездить и доставлять грузы, люди стали выбирать между повозками и Ford Model T. В итоге миллионы проданных автомобилей. А вся автомобильная отрасль до этого соревновалась в изысканности и эксклюзивности автомобилей.
2. Человек хочет попасть в другой не слишком удаленный город. Он может полететь на самолете, а может поехать на машине. Southwest Airlines снизила цену, отменила питание (зачем питание в полете длинной 40 минут), стала использовать маленькие самолеты и мелкие дешевые аэропорты, организовала только прямые рейсы. В итоге получились перелеты по цене в 40 евро, без больших аэропортов и пробок, без долгого ожидания в аэропорту. Люди вместо машин стали выбирать Suothwerst Airlines, потому что раньше такого удобного и дешевого способа путешествий между городами им никто не предлагал. А традиционные авиакомпании нервно курят в сторонке. Им надо слишком много поменять в себе, чтобы получить эти клиентов (которые раньше вообще не были клиентами авиакомпаний).
3. Американская корпорация может покупать топменеджерам билеты первого и бизнес-класса, а может купить корпоративный самолетик. Компаний NetJets предложила за 1/16 стоимости самолетика купить 50 летных часов в год на частном самолете. Получается почти личный самолет: вылеты из маленьких аэропортов, без пробок на подъездах,  без ожидания, с быстрым таможенным контролем, с готовностью лететь куда угодно через 3-4 часа после заказа, но без дорогого тех.обслуживания, почти без затрат на пустые обратные рейсы и ценой, сравнимой с коммерческими рейсами. Это действительно исключительная ценность для клиентов.
4. Первая сеть кинотеатров Nikelodeon: кинотеатры в рабочих кварталах по 5 центов. До этого кинотеатры были только для элиты. А теперь получилось суммарно 2 миллиона зрителей в день уже через несколько лет, а потом и 15 миллионов в день.
5. IBM 360 - первые компьютеры для бизнеса в лизинг. Гигантская махина за несколько миллионов долларов, так необходимая крупным компаниям, стала доступна большему числу компаний. Итого: тысячи продаж.
6. Apple II - первый домашний компьютер. Миллионы продаж.
7. ipod - минимум функций, максимум удобства. а конкуренты всё ещё делают встроенные цифровые диктофоны...
8. Раньше вино было напитком ценителей. Производители старались сделать самый богатый вкус, большую выдержку, заумные тексты на этикетках... И тут появилось вино Yellow Tail: они не стали конкурировать с винами, а предложили очень простое вино, с простым вкусом, яркой этикеткой - и привлекли миллионы тех, кто обычно пил пиво или коктейли.
9. В японии стрижка - это церемония. На час-полтора, с несколькими средствами/процедурами, с длинными очередями или по записи. QB House сделал стрижку за 10 минут. При чем хорошую, но более-менее стандартную. Вместо предварительной записи, большие табло перед входом, показывающие длину очереди (едешь рядом, видишь издалека, что очередь маленькая и тут же стрижешься. Это же так просто - забить на стандартные параметры, по которым конкурируют компании в отрасли и посмотреть, что действительно важно людям. Кстати теперь у них десятки тысяч(!) парикмахерских в Японии и Азии.
10. Традиционный фитнес-центр - это место для общения, 1000 баков в год, дорогие инструкторы, дорогие злые тренажеры, расположение в элитном районе, и куча мужских глаз, нацеленных на женские тела. Видеокурсы "похудеть за 2 недели на 100 кг" а 30-100 баксов - это домашние занятия, но никак себя не заставишь. Curves придумала фитнес-центры только для женщин в пригородах за 30 долларов в месяц, с бесплатными инструкторами на групповых занятиях по 7-10 человек, простыми тренажерами по кругу, (более) дружеской атмосферой. Фитнес-центр стоит открыть 500-1000 тысяч долларов. Центр Curves 25-50 тысяч долларов с окупаемостью через несколько месяцев. Теперь их десятки тысяч в США и Европе.
11. И ещё много примеров

1. Какие параметры можно упразднить? И не говорите, что в вашем сегменте нет таких "само собой разумеющихся важных вещей".
2. Какие можно сильно снизить?
3. Какие сильно повысить?
4. Какие добавить? Из соседних областей, из доп.услуг, и т.д.

1. "Будущие неклиенты" - те, кто готов отказаться от вас, как только появится альтернатива
2. "Отказники" - кто сознательно выбрал не ваш рынок (помните, кто выбирал пиво или коктейли, а не "сложное" вино?)
3. "Неизученные" - кто находится на удаленных от вашего рынках.

Ещё можно посмотреть путь ценности:

1. выбор и приобретение
2. доставка
3. использование
4. доп.продукты и услуги
5. обслуживание
6. утилизация.

1. Потребительская продуктивность: на каком этапе основные препятствия для подуктивной работы клиента?
2. Простота: где сложности?
3. Удобство: на каком этапе получаются неудобства?
4. Риск: что мешает его снизить?
5. Развлечение (fun) и имидж: на каких этапах они существенно снижаются?
6. Экологичность (на наших рынках пока не актуально, ибо всем положить на экологичность).

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания «голубого океана».

Первый путь: рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако для посетителей в субботний вечер они представляют собой равноценные возможности приятного времяпрепровождения.

Второй путь: отбросить альтернативу «низкие цены или высокое качество» и понять, что помимо цены и качества влияет на выбор клиентов. Техасская компания Curves создала свой «голубой океан», объединив преимущества посещения фитнес-центра и домашних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, лишены всякой роскоши и недороги. Но главное, что делает их привлекательными для женщин, стесняющихся своей фигуры, — в них нет любопытных мужчин.

Третий путь: рассмотреть цепочку покупателей. Не всегда тот, кто принимает решение о покупке, является конечным потребителем изделия. Обычно фармацевтические компании ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарство, а не на пациентов. Компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило, сделав свой продукт удобным для пациентов. Она создала устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на кнопку.

Четвертый путь: предложить дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, производитель рейсовых автобусов, обнаружила, что наибольшие расходы город несет не столько из-за цены автобуса, сколько из-за его ремонта и обслуживания. Она разработала легкий автобус из стеклопластика, который не нуждается в антикоррозийном покрытии, а его ремонт обходится значительно дешевле.

Пятый путь: сочетать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренция идет в основном за функциональную полезность товара, в других — за чувства покупателей. Но можно поступить, как фирма Swatch, которая превратила производство часов из функционально ориентированной отрасли в законодателя молодежной моды.

Шестой путь: всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана». Авторы приводят в пример CNN, оценившую значимость глобализации и основавшую в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.

Как установить цену:

1. Содержится ли в идее исключительная ценность для покупателя?
2. Достаточно ли доступна цена для основной массы клиентов? 
3. Можно ли добиться таких издержек, чтобы получить заданную прибыль? Это очень важно, потому что установленная заранее цена и выбранная прибыльность заставляют искать действительно новые решения подходы к снижению себестоимости продукта, отказываться от все большего числа "ну на самом деле это не так уж и важно".
4. что помешает на этапе внедрения? можно ли устранить препятствия заранее?

1. середнички лишь выживают, потому что они вообще ни о чем
2. специализация не дает сверхприбылей, потому что нужно думать все больше и больше о все меньших и меньших группах клиентов.
3. дискаунтеры умирают, потому что всегда найдется кто-то ещё более дешевый
4. вся соль голубых океанов в том, что одновременно снижается себестоимость и повышается цена за счет исключительной ценности для клиентов.

1. Проблема мотивации: вместо "традиционного" (для западных компаний) лидерства с запуском массовых дорогих вовлекающих мероприятий, "лидерство целенаправленное", которое нацелена на экстремумы - людей, которые больше других влияют на массы сотрудников.
2. Проблема политики: включите в личную команду человека, которые разбирается в политических игрищах. Найдите с его помощью Агнелов (людей, выигрывающих от новой стратегии), найдите с его помощью Бесов (кто окажет сопротивление при внедрении стратегии). Склоните первых на свою сторону, нейтрализуйте вторых, и всё это сделайте сильно заренее.
3. Проблема ресурсов: придумайте что-нибудь=) Можно совершить обмен ресурсами с другими подразделенями, можно заключить альянс с кем-нибудь...
4. Проблема непонимания необходимости перемен. Не говорите о цифрах, дайте пощупать и увидеть проблему лично, объясните популярно.

А вот что вы получите, если забудете кого-то привлечь к разработке новой стратегии: Нарушение справедливого процесса, интеллектуальное и эмоциональное возмущение, недоверие и обида, отказ или противодействие.

Честно говоря, я в восторге от того, насколько эта книга дает широкие возможности, и какие практические инструменты. При этом книга честная. Она не дает никаких гарантий, она лишь рассказывает, как снизить риски при создании голубых океанов.

Кстати, Джим Коллинз ("От хорошего к великому: почему одни компании становятся великими, а другие нет"), всё-таки, ошибался. Он брал для анализа десяток компаний, которые росли в несколько раз лучше рынка многие годы подряд, но уже через пару лет после выхода его книжки некоторые из выбранных их компаний просто провалились. Дело в том, что не бывает компаний или отраслей, которые были бы успешны абсолютно всегда. Как не бывает вечно хороших отраслей, так не бывает и вечно плохих. У всех бывают спады и подъемы, и это нормально. Зато можно чаще других находить голубые окены, заплывать глубже, расти больше и получать больше прибыли.

Искал здесь: http://boffobooks.ru/book.html?top_id=20 Бумажная версия: http://boffobooks.ru/book.html?id=11888, а покупал и скачивал аудиокнигу: http://www.imobilco.ru/music/audiobooks/-/162818/ 

А какие примеры голубых океанов самого последнего времени можно найти?

UPD:

• Nintendo Wii
• Кафе "Му-му"
• Second Life
• а ещё?

И стало мне интересно. Прочел я внимательно почти все отзывы на новый логотип «...». Очень много прочел. И стало мне интересно: откуда это бешенство? Почему масса людей бросились обсирать эту простую картинку? В ней нет абсолютно ничего, к чему может придраться непрофессионал. Ну, профессионалы, понятно, готовы поспорить о расстояниях между буквами, потому что о них всегда можно поспорить, ибо это не точная наука. Но остальные-то? Должна быть причина, по которой человек вдруг разражается гневными тирадами, бросается писать жалобы, выходит на улицу с факелом и прочее. Причины не может не быть. И она заключается, конечно, не в надписи «...», даже если б последняя была действительно уродливой. Глупость какая — беситься из-за простой надписи. И причина не в том, что люди, дескать, не любят непривычного или нового. Ничего непривычного в слове «...» нет, как его ни напиши. А новое люди любят. Люди любят новое. Новый телефон, новый пиджак, новое авто.
Отсмеявшись над отзывами («верните Times New Roman»), пора задуматься, что не так с новыми логотипами.
Пора, пора задуматься.
Новые логотипы (точнее, новые версии популярных логотипов) всегда встречают в штыки. Всегда.
С чего бы, интересно.
...
...
...
С чего бы.
...
Да, так вот. Есть теория, которая, похоже, объясняет феномен. Она называется «меня не спросили». Да-да-да. Дело-то не в том, что вы логотип поменяли, а в том, что поменяли его без моего ведома, без моего согласия, без моего участия. Я ведь тоже умею в фотошопе, я ведь тоже пользователь, у меня, черт возьми, тоже есть мнение! А вы его проигнорировали. Вы мне дали понять, что я дурак, непрофессионал, быдло. А на самом деле я умный, я угадал, что это шрифт Myriad Pro, я могу сам сделать лучше гораздо — но сделал кто-то другой, и получил, наверное, кучу бабла. А я не получил. И поэтому я сейчас докажу вам, что вы зря, ох, зря меня не спросили. Сейчас я вам все расскажу, все, что я думаю и о логотипе, и о том, кто его вам за миллион евро нарисовал.

По-моему, это все объясняет.

Если бы авторы отзывов участвовали в создании логотипа, ну или хотя бы выбирали его голосованием, потока ругани просто не было бы. Ощущение причастности помешало бы.

Но с легкостью могу представить, какое феерически чудовищное вышло бы пиздец-говно.

1. Мир на слонах, слоны на черепахе, черепаха на #a#заклепке усиленной#/a#.
2. RFC-1149/2: отправка ip-пакетов #a#курьерской службой доставки#/a#.

Есть ещё примеры?)

Книжка очень хорошо раскладывает по полочкам то, о чем не знал, но догадывался. А ещё в процессе чтения рождает хорошее настроение и мощный поток новых идей.

10 законов простоты:

1. Сокращение. Самый легкий способ достичь простоты - разумно сократить то, что уже есть.
2. Организация. При правильной организации громоздкое может стать компактным.
3. Время. Просто берегите время.
4. Учись. Знания упрощают жизнь.
5. Различия. Простота и сложностью неразлучны.
6. Контекст. Находящееся в отдалении не значит второстепенное.
7. Эмоции. Чем больше эмоций, тем лучше.
8. Доверие. Верим в простоту.
9. Неудача. Не все поддается упрощению.
10. Главный закон. Простота заключается в том, чтобы убрать очевидное и добавить необходимое.

Я набрел на эту книжку в союзе, а вообще можно купить, например, на http://www.ozon.ru/context/detail/id/3905097/

1. говорите "нет" на запросы новых фукнций
2. не храните и не каталогизируйте запросы функций
3. потому что если что-то просят сделать особенно часто, значит вы об этом точно не забудете

Ещё зацепило: "...Все знают как делать крутые маркетинговые (читай, "продающие") сайты..." - всё-таки, разрыв с западным Интернетом пока ещё очень большой. С другой стороны, и мы, и наши заказчики на этом хорошо зарабатываем=)

А книжку рекомендую - простая, короткая, содержательная и полезная. В процессе прочтения обязательно появится куча идей для своей работы.

1. Решить, что когда-нибудь я брошу курить.
2. Понять, что сила воли тут вообще ни при чем - она просто не нужна.
3. Не читать Карра до тех пор, пока не поймешь, что хочешь бросить курить уже скоро.

Теперь читаю (слушаю) Карровский "Легкий способ сбросить вес". И снова появляется это приятное ожидание положительных изменений и вообще положительные эмоции каждый раз, когда вспоминаю о еде. Особенно радует принцип: "чем больше я накоплю аппетит - тем вкуснее будет еда" - так появляется приятное ощущение и от самой еды, и от ожидания еды - то есть вообще каждый раз, когда о ней вспоминаешь.

PS Подкалывать курящих на тему курения - тоже маленькая радость. Они так смешно пытаются отмазаться на тему "Мне это доставляет удовольствие", хотя в общем-то понимают, что это просто самообман.